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Modele kultury

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Au troisième et au plus profond niveau, les hypothèses tacles de l`organisation sont trouvées. Ce sont les éléments de la culture qui sont invisibles et ne sont pas identifiés cognitivement dans les interactions quotidiennes entre les membres de l`organisation. En outre, ce sont les éléments de la culture qui sont souvent tabou pour discuter à l`intérieur de l`organisation. Beaucoup de ces «règles non parlées» existent sans la connaissance consciente des membres. Ceux qui ont une expérience suffisante pour comprendre ce niveau le plus profond de la culture organisationnelle deviennent généralement acclimatés à ses attributs au fil du temps, renforçant ainsi l`invisibilité de leur existence. Les sondages et les entrevues occasionnelles avec les membres de l`organisation ne peuvent pas tirer ces attributs — des moyens beaucoup plus approfondis sont nécessaires pour d`abord identifier puis comprendre la culture organisationnelle à ce niveau. En particulier, la culture à ce niveau est l`élément sous-jacent et moteur souvent manqué par les behavioristes organisationnels. Robert A. Cooke définit la culture comme les comportements que les membres croient nécessaires pour s`adapter et répondre aux attentes au sein de leur organisation. L`inventaire de la culture organisationnelle mesure douze normes comportementales qui sont regroupées en trois types généraux de cultures: la constatation majeure de cette étude est que la cognition humaine contient trois composantes, ou trois grands types de «règles culturelles de comportement» , à savoir les valeurs, les attentes et les règles ad hoc, qui ont chacune une relation de conditionnement mutuel avec le comportement.

Les trois composantes cognitives sont différentes en termes de portée et de durée de leur forme mutuelle de comportement. Les valeurs sont des règles de comportement universelles et durables; Les attentes, d`autre part, sont des règles comportementales spécifiques au contexte; alors que les règles ad hoc sont des règles de comportement improvisées que l`esprit humain dépend d`une occasion particulière. En outre, ils ne doivent pas être cohérents, et souvent ne sont pas, entre eux. Métaphoriquement, ils peuvent être comparés à un train multi-chariot, qui permet les mouvements latéraux relatifs par des chariots individuels afin d`accueillir les bosses et les virages dans les rails. En fait, ils fournissent un «mécanisme d`amortisseur», pour ainsi dire, qui permet aux individus dans des contextes de SW-ICCM de faire face aux conflits dans les pratiques et les valeurs culturelles, et de s`adapter et s`adaptent aux contextes culturels où des personnes de différentes les milieux culturels nationaux travaillent ensemble sur une longue période. Il fournit également un cadre puissant qui explique comment les interactions des individus dans les contextes SW-ICCM donnent lieu à des pratiques culturelles hybrides émergentes caractérisées par la stabilité et le changement. Les organisations ayant des cultures agressives/défensives encouragent ou exigent que les membres apparaissent compétents, contrôlés et supérieurs. Les membres qui sollicitent de l`aide, admettent des lacunes ou concéder leur position sont considérés comme incompétents ou faibles. Ces organisations soulignent trouver des erreurs, désherbage des «erreurs» et encourageant les membres à rivaliser les uns contre les autres plutôt que les concurrents.

Les gains à court terme associés à ces stratégies sont souvent au détriment de la croissance à long terme. [55] parmi les écrivains les plus forts et les plus largement reconnus sur la culture d`entreprise, avec une longue liste d`articles sur le leadership, la culture, le genre et leur intersection, est Linda Souricich. Dans le cadre des études de gestion critiques, elle critique les théories qui tentent de catégoriser ou de «pigeonhole» la culture organisationnelle. 15 [45] elle utilise la métaphore d`une racine végétale pour représenter la culture, affirmant qu`elle pousse les organisations plutôt que vice versa. Les organisations sont le produit de la culture organisationnelle; nous ignorons comment il façonne le comportement et l`interaction (également implicite dans les hypothèses sous-jacentes de Schein (2002) [clarification nécessaire]), et comment pouvons-nous le catégoriser et définir ce qu`il est? Funkcjonowanie przedmiotowego Zależy OD osobowości szefa; wówczas Dopiero Może się Coś zmienić, Kiedy nastąpi zmiana na kierowniczym STANOWISKU.

19 Feb, 2019 Uncategorized